+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Писсимистический подход при составлении пддс

Писсимистический подход при составлении пддс

Оглавление журнала Автор имеет 9-летний опыт управленческого консультирования в области финансового менеджмента, стратегического управления и организационного проектирования. По этим направлениям реализовано более 25 консалтинговых проектов и регулярно проводятся открытые и корпоративные семинары. В семинарах такого рода приняло участие более компаний. Казалось бы, тема бюджетирования уже не нова для российских компаний. Тем не менее на многих предприятиях бюджетирования нет. Точнее говоря, оно не работает или работает не в полную силу: присутствуют отдельные элементы, но мало кто может похвастаться интегрированной системой.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Бюджетирование

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Особенности формирования БДДС при подготовке бюджета

Оглавление журнала Автор имеет 9-летний опыт управленческого консультирования в области финансового менеджмента, стратегического управления и организационного проектирования. По этим направлениям реализовано более 25 консалтинговых проектов и регулярно проводятся открытые и корпоративные семинары.

В семинарах такого рода приняло участие более компаний. Казалось бы, тема бюджетирования уже не нова для российских компаний.

Тем не менее на многих предприятиях бюджетирования нет. Точнее говоря, оно не работает или работает не в полную силу: присутствуют отдельные элементы, но мало кто может похвастаться интегрированной системой. Складывается впечатление, что некоторые компании просто "играют" в бюджетирование.

Цель данной статьи - обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типичные ошибки, которые допускают предприятия при внедрении бюджетного управления. К тому же часть ошибок вызваны тем, что компании не совсем точно понимают суть бюджетирования и его прикладную направленность.

Итак, бюджетирование - это процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за результаты работы. Основные цели бюджетирования таковы рис. Директор одной компании сказал: "А зачем мне заниматься прогнозированием?

Ну, предположим, прогноз покажет, что через месяца в моей компании настанут тяжелые времена. Так зачем мне сейчас об этом знать? Я буду напрягаться раньше времени, нервы себе трепать. Вот когда проблемы появятся, тогда и буду их решать". Такой подход, конечно же, имеет право на существование.

Директор другой компании, занимающейся строительством небольших магазинчиков и салонов, заявил, что хотел бы внедрить у себя планирование, но не знает, как это сделать. Он привык работать по заказам и убежден, что планирование в его бизнесе просто невозможно. В итоге наличие прогнозирования и планирования работы компании определяется не столько реальной необходимостью, сколько философией руководителя.

В Америке были проведены исследования с целью выявления взаимосвязи результатов деятельности компании с методами обеспечения ее роста1. Исследование показало: субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и непланирующих компаний, различались незначительно; по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм оказались значительно лучше, чем у непланирующих.

Таким образом, однозначного ответа на вопрос, нужно ли заниматься прогнозированием и планированием бизнеса, нет. Если да, то цели компании можно установить на том уровне, который соответствует прогнозу. Если нет, требуется более высокий уровень - при четкой стратегии достижения поставленных целей. Цели и стратегия их достижения обязательно должны быть согласованы со всеми основными функциональными блоками предприятия.

В ходе консалтингового проекта выяснилось, что данную цель поставил лично генеральный директор. При этом учитывались следующие факторы: прогнозируемый дефицит бюджета движения денежных средств; желание директора увеличить продажи данной группы продукции. Первый расчет БДДС показал дефицит в размере нескольких миллионов рублей, который директор решил покрыть за счет увеличения объема продаж одной из продуктовых групп.

И добавил: "Вы же понимаете, мне, как директору, хочется, чтобы продажи каждый год росли". Вскоре выяснилось, что целесообразность данного решения ни с кем не обсуждалась, ни маркетологи, ни производственники, ни финансисты здесь задействованы не были. Не учитывались и такие факторы, как потребность рынка в этом виде продукции, производственные и финансовые возможности.

По сути, исполнялось прямое указание руководства. Практика показывает, что при постановке целей компании подходы "сверху вниз" и "снизу вверх" нужно совмещать. С одной стороны, чтобы правильно поставить цель принять решение , нужно знать исходную информацию. С другой стороны, чтобы такую информацию подготовить, необходимо знать цели. Разомкнуть этот круг можно только итерациями. Начинать допустимо как "сверху", так и "снизу", главное - чтобы цикл повторился хотя бы единожды.

Однако в любом случае планированию должно предшествовать прогнозирование. При внедрении системы бюджетирования необходимо четко следить за тем, чтобы руководители компании отвечали только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять.

Например, директор одного предприятия требовал от менеджеров повышения финансового результата проектов и ускорения оплаты, при этом постоянно и без необходимости вмешиваясь в их работу; в итоге получалось только хуже.

Бывает, что директору интересен сам производственный процесс. Так, генеральный директор некоей строительной компании знал практически все, что сейчас происходит в его производственных подразделениях; даже заместитель по производству не был осведомлен так, как он. Подобная централизация власти оправдана, когда бизнес только развивается либо находится в состоянии кризиса. В такой ситуации действительно необходим жесткий контроль финансовых потоков, поскольку первоочередной задачей компании становится поддержание ликвидности и платежеспособности.

Если же компания более или менее стабильная и планирует развиваться, сохранение сильной централизации неэффективно, так как сильно замедляет процесс принятия решений, что сказывается на финансовых результатах. Есть и другой сдерживающий фактор. Не все руководители компании психологически и профессионально готовы к делегированию полномочий, во многих случаях требуется постепенный переход к данной системе.

Приведем пример: на одном предприятии при построении финансовой структуры определении центров финансовой ответственности выделили 15 хозрасчетных единиц и 1 корпоративный центр. Разработали единые форматы финансовой отчетности, но в первые 3 месяца не стали мотивировать руководителей центров финансовой ответственности финансово-экономическими результатами.

Директор предприятия понимал, что если он сейчас даст большую самостоятельность цехам, то они не справятся c задачами.

А при таком плавном переходе начальники цехов постепенно начали планировать затраты и доходы своего цеха. Много цехов оказались убыточными. Привычки людей стали меняться, так как теперь им предстояло отвечать не за выполнение производственного плана, а за финансовый результат. Таким образом, принятие решения о построении финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности в компании - это серьезный шаг к новой модели управления.

Однако реструктуризация требуется не всегда, поэтому руководителю сначала необходимо все тщательно обдумать. Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно, если выполняются следующие условия: руководство компании убеждено, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности предприятия в целом; предприятие работает в условиях бездефицитности бюджета движения денежных средств в противном случае руководители центров финансовой ответственности могут не выполнить план, поскольку на покупку сырья и материалов не хватило денег.

Как уже было сказано, планирование основывается на прогнозах. При прогнозировании за основу принимаются определенные гипотезы и предположения, которые на практике могут не оправдаться.

Например, объемы продаж на новых рынках будут меньше, цены на сырье могут расти более быстрыми темпами, чем ожидалось, уровень инфляции окажется выше, чем прогнозировали, и т. Поэтому, если есть сомнения в правильности той или иной гипотезы, следует сделать вариантные расчеты бюджетов предприятия.

Распространенная практика вариантных расчетов - построение так называемых оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев. К тому же в ходе реализации утвержденных бюджетов компания может получить существенно важную информацию, которая раньше не была известна. Для того чтобы быстро отреагировать на неожиданное событие и принять эффективное решение с учетом появившихся данных, необходимо использовать финансовую модель бюджетирования.

Часто бюджетирование воспринимают только как финансовое планирование или распределение финансовых ресурсов. Однако функции бюджетирования шире: сюда включается и финансовый контроль. После того как бюджет утвержден и плановый период завершился, нужно собрать фактическую информацию о реализации бюджетов.

Если будут выявлены существенные отклонения запланированных финансово-экономических показателей от полученных, необходимо проанализировать причины расхождений. Выявленные причины должны быть учтены при составлении бюджетов на следующий период.

Результаты контроля также используются для мотивации подразделений предприятия. Данные ошибки выявлены в результате выполнения консалтинговых проектов для производственных, торговых и строительных компаний, которые используют технологию бюджетирования. Надеемся, что наша статья поможет руководителям компаний, которые только собираются внедрить у себя систему бюджетирования, не повторять ошибки коллег.

Тем компаниям, которые уже применяют описанную технологию в управлении бизнесом, представленная информация позволит свежим взглядом посмотреть на свое детище. Не волнуйтесь, если в вашей системе обнаружатся какие-либо ошибки из этого списка: как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Главное - признать свои недочеты и начать их исправлять. Существует много внешних и внутренних факторов, отрицательно влияющих на бизнес, на которые руководители компании либо вообще не могут воздействовать кризисы, инфляция, налоги, резкое падение спроса и т.

Данные факторы делают работу предприятия более беспорядочной, так как порой требуют быстрого принятия решений и структурной перестройки. Как ни странно, некоторые компании сами вносят хаос в работу. Сделать это очень просто: достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств БДДС , поскольку в таком случае бюджетирование перестает быть инструментом управления.

Дефицитный бюджет невыполним, а значит, нереальны функциональные бюджеты и планы, на основе которых он составлялся. Таким образом, получается, что оперативное планирование не отражает реальной ситуации, и в будущем все придется планировать "на ходу". Дефицит, скорее всего, будет покрыт за счет кредитов, поэтому лучше запланировать их получение при утверждении бюджета либо, при возможности, перепланировать поступления и платежи так, чтобы БДДС был бездефицитным.

Ярким примером неэффективной работы системы бюджетирования в некоей компании является ситуация с запчастями. Производственные подразделения предприятия не предоставляют конкретных заявок на покупку запчастей, так как они все равно не будут утверждены из-за отсутствия финансирования.

Поскольку руководство не гарантирует исполнения плана по запчастям даже если он будет составлен без завышения , от производственных подразделений нельзя требовать точных данных. Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реальными, можно привлекать кредитные ресурсы, однако механизмы кредитования компания редко использует эффективно.

Если проанализировать финансовые потоки за г. Кредит брали даже тогда, когда по плану бюджет должен был быть бездефицитным. Итак, повторяем: бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным. Для устранения дефицита бюджета можно принять следующие меры: 1 пересмотр финансовых потоков: оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период; оценка возможности ускорения поступлений смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период ; оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период; оценка возможности задержки платежей смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный ; 2 пересмотр производственной программы: оценка возможности корректировки графиков работ; оценка возможности корректировки графиков закупки материалов; оценка целесообразности отказа от объекта; оценка возможности получения дополнительных заказов; прочие мероприятия; 3 взятие кредита.

Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия. В такой ситуации решение проблемы, как правило, находится за рамками системы управления финансами.

Здесь требуются стратегические решения, следствием которых может стать перепрофилирование предприятия, его продажа или даже закрытие. Для принятия реального бездефицитного бюджета необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов. Чтобы понять, так ли это, вспомним определение термина: бюджетирование - это планирование и контроль финансово-экономического состояния компании.

Особое внимание здесь нужно обратить на слова "планирование" и "контроль". Есть 2 принципа, которые используются при построении эффективной системы планирования и контроля: планирование должно быть децентрализованным; контроль должен быть централизованным. Иначе эти принципы формулируются так: в процессе принятия решения должен участвовать тот, кто его потом будет выполнять конечно, этот принцип не нужно доводить до абсурда, иначе "каждая кухарка будет управлять государством" ; подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные незаинтересованные лица.

В финансовой службе некоего производственного предприятия был отдел, который занимался расчетами смет и финансовых планов по методу "Техпромфинплан".

Автор: А. Все-таки, перед тем как приступить к обзору типовых ошибок необходимо еще раз определить, что же такое бюджетирование, для чего и кому оно нужно в бизнесе. К тому же часть ошибок связаны с тем, что компании не совсем точно понимают суть бюджетирования и его прикладную направленность.

В данной статье мы продолжим рассмотрение темы бюджетирования, начатую в предыдущей статье. Мы рассмотрим методы планирования бюджетов и некоторые инструменты, используемые в программных продуктах, предназначенных для автоматизации данного процесса. Приступая к планированию бюджетов, руководители компании, прежде всего, должны определиться с тем, какой именно метод планирования они будут использовать? Суть данного метода заключается в том, что руководство компании предоставляет функциональным подразделениям целевые показатели на планируемый период показатели по прибыли, товарообороту, минимизации налогов и т.

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Бюджет движения денежных средств демонстрирует оценку притока и оттока денежных средств за какой-либо период времени, а также остатка средств, которые будут в распоряжении организации при планируемом денежном потоке. Источником информации служат данные о продажах, планах производства, факте предыдущих периодов, информация о намерениях руководства относительно деятельности предприятия. Подготовка БДДС является очень сильным инструментом контроля денежных средств и управленческого учета, поэтому автоматизацию казначейства на базе 1С невозможно представить без автоматизации данного инструмента. Автоматизация казначейства на базе 1С для удобного контроля и эффективного использования денежных средств. Не существует единого стандарта или законодательных требований к тому, как именно должен выглядеть бюджет ДС.

Как не наступить на бюджетные грабли

Параллельный учет внеоборотных активов. Полнофункциональное управление договорами, начиная от согласования и заканчивая контролем исполнения. Бюджет предприятия — это количественный план, выраженный в денежных единицах, подготовленный и утвержденный на определенный период. Он показывает цель — планируемую величину доходов и расходов, которые должны быть оптимизированы в течение этого периода, а также величину привлекаемого капитала, необходимого для достижения цели.

На главную страницу. Тематика журнала.

Бюджет - это широко используемый рабочий инструмент управления. Бюджетная учетная система позволяет аккумулировать и анализировать различную информацию необходимую для реализации управленческих функций. Является механизмом для подробного анализа использования ресурсов предприятия, уровня себестоимости продукта, достижения поставленных целей. Новые тенденции в менеджменте сводятся к уходу от формирования традиционного бюджета преследующего сугубо финансовые цели к формированию сбалансированной системы показателей как в физическом так и денежном эквиваленте. Подробная детализация бизнес-процессов раскрывающая их до уровня отдельных индивидов или элементарных операций способствует понять видение различных сторон и описать их. Такой подход с одной стороны организует систематическое давление на себестоимость, с другой стороны, выявляет дает ли каждый бизнес-процесс добавленную ценность для бизнеса в целом. Как правило, несколько исключенных бизнес-процессов не дающих добавленную ценность приводит к снижению себестоимости, ускорению оборачиваемости оборотных средств. Сбор информации о причинах возникновения брака или некондиционной продукции выявляет проблемы связанные с обучением персонала, несвоевременном обслуживании оборудования и т.

Бюджетирование шаг за шагом. Функции, процесс и цели бюджетирования

Как пользоваться данным разделом — см. Последствия рисков, связанных с некорректным бюджетированием, влияют на весь бизнес. Поэтому в этом разделе попытаемся выделить ошибки именно некорректного бюджетирования, то есть планирования, исполнения, контроля, учета и анализа отклонений.

.

.

Управление денежными средствами. БДДС. Казначейство. от 30 руб. В его основе лежит составление, внешняя проверка, рассмотрение и утверждение бюджетов. Подходы к планированию зависят от масштаба предприятия. сценариям: оптимальному, пессимистическому, оптимистическому.

.

.

.

.

.

.

Комментарии 2
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Галина

    Ещё один немаловажный вопрос.

  2. riosvilot

    У меня два гражданства Украины и Израиля

© 2018-2021 obreteniesili.ru